Способны ли Вы быть жестким руководителем?
И. Липсиц
Как, опять о жестких руководителях? Да разве с ними не все ясно? За последние два десятилетия активная пропаганда демократичных методов управления должна была бы привести к полному исчезновению этого типа руководителей!
Все это не совсем так, потому что в понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл. Если понимать под этим догматического самодержца, который никого не слушает и держит своих подчиненных «на коротком поводке», то все правильно: его стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям этот план реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости.
Да, опять возразят некоторые читатели, но разве такой подход к своим служебным обязанностям не должен быть присущ любому хорошему руководителю? Увы, мы часто сталкиваемся с руководителями, страдающими «управленческой трусостью». Они склонны слишком легко уступать обстоятельствам и смиряться с ними, жертвуя при этом своими принципами, особенно, если соблюдение этих принципов могло бы повредить их популярности в глазах подчиненных или вышестоящего начальства.
Какие же черты присущи жесткому руководителю? На наш взгляд таких черт девять.
Жесткий, но не жестокий. Ему присуще состояние твердой нацеленности на достижение поставленной задачи, но при этом он вовсе не игнорирует чувства окружающих и не стремится подавить в себе жалость, симпатию и даже сострадание.
Короче говоря, стремясь к цели, он не намерен «идти по трупам».
Бескомпромиссный, но справедливый. Хотя руководителю нередко приходится игнорировать чьи-то мнения и интересы и принимать бесповоротные решения, хороший руководитель никогда не забывает о своем долге быть справедливым по отношению к подчиненным. Твердость, смягченное стремление быть справедливым - это именно тот стиль, который, как свидетельствуют многочисленные социологические опросы, вызывает наибольшее уважение рядовых работников. В то время, как жестокий руководитель нередко склонен выделять среди подчиненных фаворитов, помогающих ему подавлять недовольство остальных, жесткий, но справедливый избегает окружать себя фаворитами, стремясь воздать каждому по заслугам.
Решительный, но гибкий. Твердая нацеленность на достижение намеченного результата не означает, что жесткий руководитель стремится к нему с прямолинейностью, достойной носорога. Нет, он осознает возможность и целесообразность альтернативных путей к цели и потому внимательно анализирует любую новую информацию о непрерывно меняющейся ситуации. Причем сбор информации никогда не рассматривается им как удобный предлог уклониться от принятия решения.
Целеустремленный, но не самоуверенный. Жесткому руководителю чужда нерешительность. Но иногда он считает, что знает о своем деле все. Такая самоуверенность опасна и, как правило, не обоснована - нередко рядовой сотрудник и особенно новый работник могут заметить те аспекты проблемы, которые ускользнули от начальника.
Новатор, но меркантилист. Наиболее подходящий девиз деятельности жесткого руководителя - «не все сущее разумно и, к сожалению, не все разумное - суще». Этот девиз очень помогает руководителю, поскольку он постоянно сталкивается с подчиненными двух разновидностей: одни говорят, что достичь намеченной цели можно только в том случае, если все изменить, другие же уверяют, что, напротив, менять ничего не надо - все организовано и налажено наилучшим образом и со временем задача будет решена сама собой. В этих условиях руководителю приходится решать двоякую задачу. С одной стороны, внедрять все полезное и новое, на что у него хватит сил и ресурсов, а с другой - ограничивать масштабы внедрения новшества, чтобы сохранить устойчивый режим работы своих подчиненных, так как освоение новшества всегда требует времени и его может не хватить на решение основной задачи.
Оптимист, но в то же время реалист. Вряд ли нужно доказывать, что рядовые работники могут успешно трудиться лишь тогда, когда они верят в возможность достижения поставленных перед ними целей. Этот оптимизм должен вдохнуть в них именно руководитель. Даже самый жесткий руководитель не сможет добиться успеха, если будет воздействовать на подчиненных только административными рычагами и не сумеет заинтересовать их самим процессом решения поставленных задач.
Но оптимизм принесет пользу делу, если будет опираться на реальную оценку всей имеющейся у руководителя информации, которой он, кстати, не считает излишним делиться с подчиненными. Беспочвенный оптимизм лишь расслабляет коллективу конечном счете грозит подрывом авторитета руководителя.
Наблюдательный, но неразборчивый. Руководитель не может позволить себе «заблудиться в трех соснах», ему необходимо четко представлять ситуацию. Для этого приходится постоянно пропускать через себя массу информации. Но усвоить ее всю порой не помогает даже искусство быстрого чтения. Вопрос о том, как справиться с информационными шквалами, сложен и требует особого рассмотрения. Достаточно сказать, что французские специалисты по управлению разработали специальную методику сокращения объема информации, которую необходимо усвоить руководителю, создав так называемый щиток управления, играющий роль своеобразного информационного сита.
Властный, но не подавляющий. Легко быть великаном, когда вокруг тебя карлики. Быть лидером в коллективе квалифицированных сотрудников куда труднее. Но только с такими подчиненными можно решать любые сложные задачи и не бояться, что они вас подведут, стоит вам только на мгновение расслабиться. Поэтому разумный жесткий руководитель никогда не стремится окружить себя пешками, которые хороши лишь тем, что их легко переставлять с клетки на клетку. Он постоянно помнит, что должен воспитывать в подчиненных сознание собственной значимости и ценности. Поэтому он не прячет интереса к словам подчиненных, поощряет их дельные предложения и делегирует им ответственность за выполнение отдельных самостоятельных задач.
Энергичный, но не фанатик. Даже у самого энергичного руководителя запасы нервных и физических сил небезграничны. Поэтому жесткий руководитель обязан столь же жестко держать в норме и свое здоровье, периодически планируя перерывы для «подзарядки аккумуляторов». При этом не стоит рассчитывать на однократное восстановление сил во время ежегодного отпуска. Лучше каждый месяц хотя бы один выходной отводить залечиванию шрамов от повседневных стрессов. Таков в общих чертах портрет идеального жесткого руководителя, который столь необходим в условиях современного производства. Но идеал потому и называется идеалом, что встречается в реальной жизни крайне редко и полезен в первую очередь тем, что дает ориентиры для самосовершенствования.
Первый шаг на этом пути - трезвая оценка особенностей своего стиля руководства и своего характера. Чтобы помочь вам в такой самооценке, американскими специалистами по управлению был разработан несложный, но полезный тест. В его основе тезис о том, что каждый руководитель располагает двумя видами психических ресурсов: Д-ресурсами и В-ресурсами. Д-ресурсы (от слова «действовать») тратятся нами на то, чтобы воздействовать на окружающих, навязывая им свои желания, свое видение проблем, свое стремление к быстрейшему их разрешению. В-ресурсы (от слова «воспринимать») служат для того, чтобы уяснить чувства, желания и стремления подчиненных и других людей, с которыми приходится сталкиваться по делам службы. Сам тест, опробованный его авторами на нескольких тысячах руководителей организаций различного типа, довольно велик. Мы приводим лишь его небольшой фрагмент.
Тест
Прочтите приведенные ниже пары утверждений и оцените их справедливость для вас лично. Чем ближе вам одно из утверждений каждой пары, тем более высокую оценку вы должны ему выставить, но при этом сумму оценок по каждой из пар должна быть равна 10 (например, Д-утверждение - 7 очков, В-утверждение - 3 очка).
|
Д-утверждения |
В-утверждения |
|
1. Работая с людьми, я трачу основное время на то, что говорю сам. |
Работая с людьми, я трачу основное время на то, что выслушиваю их. Очки |
|
2. Я достигаю успехов за счет затрат главным образом собственной энергии |
Я достигаю успехов за счет использования в нужном направлении энергии других |
|
3. Я защищаю себя от нападок или критики тем, что даю отпор немедленно и решительно. Я использую свою энергию на то, чтобы идти к цели напрямик. |
Я защищаю себя от нападок или критики путем отвлечения или рассеивания энергии моих оппонентов, позволяя им тратить свою энергию на критику до тех пор, пока они не устанут |
|
4. Я всегда стараюсь добиться того, чтобы люди поняли мою точку зрения. |
Я всегда стараюсь добиться того, чтобы полностью понять точку зрения других. |
|
Всего Д-очков |
Всего В-очков |
Чтобы сопоставить ваши оценки с результатами тестирования других менеджеров, умножьте суммы Д- и В-очков на 3.
Средние значения получаемых таким образом оценок составили для группы из 1200 американских руководителей для Д-утверждений - 54, а для В-утверждений - 66. Если ваши оценки по одному из видов утверждений выше этих оценок, это можно расценить как свидетельство вашей большой склонности либо к жесткому стилю руководства (в случае более высокой суммы по Д-утверждениям), либо повышенной податливости к воздействиям извне (в случае более высокой суммы по В-утверждениям).
Стоит добавить, что когда из общей группы американские исследователи выделили руководителей, признанных их начальником перспективными, то оказалось, что для них характерна более высокая сумма оценок по Д-утверждениям - около 60 очков.
Это уже достоверное статистическое подтверждение тому, что жесткий стиль руководства приносит лучшие результаты, чем стремление быть хорошим для всех.