Итак, предположим: кадровые формальности уже завершены. Новый руководитель может, наконец, засучив рукава, вплотную заняться делами своего подразделения, демонстрируя при этом все свои способности. Может-то он может, но вот засучивает ли рукава - это совсем другой вопрос, на который практика дает порой отрицательный ответ. На деле новичок часто уходит в первые недели своей работы в глухую оборону, выжидая, наблюдая, оценивая. Причем, как правило, такое его поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, ее эффективность оказывается нередко куда ниже той, которую он демонстрировал на прежней должности и, казалось бы, должен был сохранить на более высоком посту. Что же происходит в эти «глухие недели» адаптации, что побуждает руководителя занимать оборонительную позицию и что приводит к изменениям в его манере управления?
Первой причиной, пожалуй, можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. С одной стороны, официально ожидают, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы подчиненных. С другой стороны, ему более или менее отчетливо дают понять, что в первые месяцы не стоит вводить коренных реформ, лучше вначале втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву» и т. п. Иными словами, в первые месяцы пребывания на новом посту начальство не будет спрашивать с нового руководителя по всей строгости, а он, со своей стороны, помедлит с новшествами до тех пор, пока не завершатся дела, начатые его предшественником.
Нельзя сбрасывать со счетов и возможное давление снизу, от подчиненных, которые всячески стараются дать понять новичку, что они предпочитают и дальше работать по-старому, как привыкли. Новый руководитель очень напоминает мачеху, которой порой приходится менять квартиру только ради того, чтобы больше не слышать от детей: «А наша мама клала это не сюда...».
Новый руководитель должен медлить еще и потому, что его подразделение неизбежно тесно связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить нормальное функционирование организации в целом.
Последняя по счету, но далеко не последняя по значению причина нерешительности новичка в том, что его предшественник чаще всего является его непосредственным начальником или занимает более высокий пост в той же организации. В этой ситуации начать коренное преобразование работы подразделения означает поставить под сомнение эффективность деятельности своего шефа в прежней должности и тем самым решение еще более высокого начальства о его повышении.
В такой ситуации новый руководитель, раздираемый стремлениями, с одной стороны, поскорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой - избежать ошибок и репутации сорвиголовы, обычно избирает одну из легко предсказуемых и непродуктивных стратегий поведения, которая и определяет его деятельность в первый период после вступления в должность.
Сколь ни различны характеры, образование, опыт людей, которые приходят на новую руководящую должность, многие из них избирают одну из четырех линий поведения, демонстрируя при этом удивительное однообразие.
Первая линия поведения напоминает действия альпиниста, идущего в середине связки, или фигуриста, выполняющего «школу». Для нее характерна повышенная осторожность. Обычно такой руководитель придает слишком большое значение совету нового начальства уяснить систему взаимосвязей и разобраться, что тут к чему. Поэтому он тратит всю свою энергию на доскональное выяснение особенностей работы предшественника, чтобы потом приняться повторять его действия, словно это истина в последней инстанции. Свои собственные идеи он откладывает в долгий ящик или вообще отбрасывает как наивные или необоснованные. Что касается отношений с подчиненными, то он быстро выясняет, что они могут и хотят делать, и потом уже старается не требовать от них большего во избежание конфликтов. В итоге самооценка успехов начинает определяться тем, насколько хорошо он «притерся» к организации и поддержал уровень работы, достигнутый предшественником. О возможном повышении этого уровня он старается и не думать.
Руководитель, избравший вторую линию поведения, с ходу оценивает методы, ранее применявшиеся в его новом подразделении, как совершенно неудовлетворительные, а своих коллег и даже руководителей относит к категории благодушных рутинеров. Не давая себе времени на рекогносцировку, он сразу же бросается в атаку, стремясь немедленно все привести в «норму». Своим подчиненным он незамедлительно разъясняет, сколь плохо они работают и как именно нужно напрячься, чтобы начать выполнять свои обязанности хотя бы удовлетворительно. Своим коллегам он начинает доказывать, что именно его путь наилучший и самое важное для них - быстрее встать на его платформу. Если он не находит поддержки, то начинает относиться к коллегам пренебрежительно, старается при любом случае подчеркнуть их некомпетентность, а порой решается даже на то, чтобы намекнуть собственному начальнику: дескать, времена изменились... Такой руководитель оценивает свой успех в зависимости от числа подчиненных, которых ему удалось привлечь на свою сторону, и времени, за которое, как он считает, подразделение вышло из «мертвой зоны».
Избравший третью линию поведения ведет себя как лошадь, на глазах у которой зеркальные шоры, позволяющие ей смотреть только назад. Такой руководитель, столкнувшись с первыми же трудностями новой работы, находит выход в том, чтобы продолжать делать то же, что и на своей прежней работе. Особенно часто подобную ситуацию можно наблюдать, если руководитель выдвинулся снизу. Например, начальник цеха, выдвинувшийся из старших мастеров, вместо того чтобы заняться реорганизацией всего цеха, по-прежнему держит под контролем все детали деятельности своего бывшего участка, подменяя нового начальника этого подразделения.
Придерживающийся четвертой линии поведения напоминает шамана, впервые попавшего в ванную комнату и пытающегося добыть воду с помощью привычных заклинаний. Такой руководитель старается справиться с новой работой путем простого повторения тех приемов и методов, которые принесли ему успех на прежней должности. При этом он рассуждает внешне вполне логично: «Раз мой прежний стиль управления привел к тому, что именно меня выбрали для повышения, то, видимо, от меня ожидают, что и здесь я буду действовать так же». И вот вместо трезвого анализа особенностей и трудностей новых обязанностей он усердно повторяет привычные приемы, зачастую совершенно неприемлемые в новой обстановке.
Все описанные линии поведения приводят руководителей-новичков в тупик: работа нового подразделения не улучшается, а порой и ухудшается, их авторитет как у подчиненных, так и у коллег падает, а потом они теряют и доверие высшего руководства, некогда выдвинувшего их.
К счастью, большинство получивших повышение все же ухитряются миновать тупик и доказать свою способность эффективно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям. Что это за стратегия? Нельзя ли ее сделать общим достоянием, а не только привилегией наиболее одаренных руководителей? Исследования американских специалистов в области управления показали, что подобную стратегию вполне можно формализовать. И лучше всего, по мнению ее авторов Томсона и Уотерса, трактовать ее как стратегию прорыва. Ее суть состоит в расчленении процесса адаптации к новой руководящей должности на три этапа.
Этап I. Внимать и настраиваться, но не пассивно, а активно, чтобы как можно быстрее уяснить общие задачи и цели подразделения, определить те «омуты» в его деятельности, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности и качества работы коллектива.
Этап II. Наметить цели штурмовых групп, иными словами, отобрать несколько проектов, реализация которых существенно повысит эффективность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.
Этап III. Проверить маршруты наступления и начать штурм, т. е. приняться за выполнение отобранных проектов на основе тщательного планирования работы всех сотрудников, что поможет им на ходу усвоить стиль нового руководителя и подготовиться к решению в будущем еще более сложных задач.
Конечно, реализовать такую трехэтапную стратегию прорыва не просто, и у нового руководителя могут возникнуть трудности и вопросы. Поэтому, видимо, стоит подробнее рассказать о содержании деятельности руководителя на каждом из этапов.
Этап I. Первый вопрос, который неизбежно возникает у руководителя, решившего придерживаться стратегии прорыва, как предельно быстро найти «омуты» и узкие места подразделения, наметить проекты их ликвидации. Рассчитывать только на свой интеллект не стоит. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание деятельности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Поэтому лучшее, что можно сделать в подобной ситуации, вытащить из дальнего ящика проекты, которые уже некогда выдвигались, но не были реализованы либо из-за нехватки сил и времени, либо из-за неблагоприятной ситуации, либо из-за сопротивления со стороны других подразделений. Если же дальний ящик пуст, то отчаиваться и вывешивать белые флаги не стоит. Надо постараться зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, коллег и подчиненных.
Прежде чем выступить с собственными предложениями, руководитель должен тщательно разобраться, что делалось или будет делаться в соответствии с ранее принятыми решениями для устранения обнаруженных им узких мест. Иными словами, вовсе не обязательно стремиться к тому, чтобы начать перестройку непременно с нулевого цикла. Гораздо целесообразнее сначала выяснить, нельзя ли использовать уже заложенный фундамент. В решении этой задачи может помочь прежний руководитель данного подразделения.
Особый вопрос - налаживание отношений с подчиненными, которые всегда настороженно ждут ваших первых шагов. Не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая всеведущего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения, а потом постоянно держать их в курсе тех задач, которые вы наметили вместе с вышестоящим руководством. Неизменно поощряя подчиненных высказывать предложения о путях достижения этих целей, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения, о важности которых вряд ли нужно напоминать.
Этап II. Допустим, новому руководителю удалось преодолеть барьер недоверия подчиненных и они забросали его идеями о способах улучшения работы подразделения. Среди этих идей, конечно, будет много нереальных, но найдется немало предложений, вполне пригодных для реализации. Что делать теперь? Главное - удержаться от искушения приняться за реализацию всех ценных проектов, что привело бы лишь к распылению сил и средств, но наверняка не принесло бы быстрых ощутимых результатов, в которых так нуждается вновь назначенный руководитель.
Надо отобрать не более одного-двух проектов, предоставив остальным делам идти прежним ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте еще нет. Поэтому, видимо, лучше всего отбирать проекты исходя из следующих критериев:
· важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем и поддержки вы не получите;
· измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться;
· краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно, что вообще поставит реализацию проекта под угрозу;
· автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и имеющихся ресурсов. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом: сейчас они для вас опасны;
· убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение эффективно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Ведь вы должны обязательно взять ее с первой попытки, и личные рекорды пока здесь ни к чему.
Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.
Этап III. Принимаясь за реализацию отобранных вами проектов, помните о том, что для вас в равной мере должно быть важно и достичь намеченных целей, и приучить подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно эта привычка создаст прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с еще более сложными задачами. Вырабатывая такую привычку, полезно придерживаться следующих рекомендаций:
перед каждым сотрудником поставить ясные, четкие, предельно конкретные цели;
утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать. Подготовка таких планов позволит глубже проработать общий план действий по реализации отобранных проектов и исключит недоразумения типа: «А я не знал, что мне нужно было это сделать...». Вы пока еще слишком мало знакомы со своими подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит;
постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях. «Доверяй, но проверяй!», соблюдение этого принципа особенно важно в этот период. Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать. Во-вторых, она показывает вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.
Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться. Не удивляйтесь, если вас на первых порах начнут за спиной называть бюрократом. Помните другое: если ваш подход начнет приносить успехи, которые положительно скажутся на престиже и премиях ваших подчиненных, то голоса даже самых закоренелых «анархистов» скоро умолкнут.
Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко его собственное начальство неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подсунуть ему только такие проекты, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.
Главное в такой ситуации - не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Инерция покоя, как все мы помним из школьного курса физики, самое трудное, что надо преодолеть, начиная движение, но стоит только стронуться с места, как наращивать скорость станет куда легче. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаивайтесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом вопиющего в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые же успехи резко изменят ситуацию.
Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще мало компетентны, и позволит достаточно быстро (быстрее, чем обычно) стать настоящим специалистом в ключевых вопросах деятельности нового подразделения. Когда вы почувствуете реальные успехи, вам будет легче признаваться и в своих слабостях, вы сможете с меньшим ущербом для собственного самолюбия учиться у коллег, вышестоящего начальства и даже собственных подчиненных. Немаловажно и то, что вы сумеете установить хорошие отношения по горизонтали с руководителями других подразделений. Эти отношения сложатся сами в ходе реальной работы, а не на пути соблюдения «дипломатических протоколов».
Наконец, предлагаемый путь позволяет новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения, потому что эта реформа реализуется постепенно, при выполнении конкретных работ, а не одномоментно, как гром среди ясного неба.
Конечно, стратегия прорыва помогает руководителю, пришедшему .на новую должность, успешно освоить другие обязанности и быстро подтвердить свою квалификацию и правильность назначения, но усилий ему это все равно будет стоить немалых. Те же руководители, которые сознательно или интуитивно не вооружатся подобной стратегией, скорее всего потерпят неудачу в новом качестве, что обернется для них личной драмой, а для организации - немалыми потерями. Совершенно ясно, что руководству любой организации, а особенно крупной, с многочисленным управленческим аппаратом стоит взять под контроль процессы адаптации вновь назначенных руководителей. Подобная практика уже существует в ряде зарубежных компаний, где созданы и функционируют системы учета и оценки управленческой деятельности.
Создание такой системы начинается с опроса руководителей всех уровней, которым предлагают подробно ответить на один «наивный» вопрос: «А чем вы, собственно, занимаетесь?». Иными словами, вместо того чтобы составлять сверху должностные инструкции, руководителям предлагают описать реальное повседневное содержание их деятельности, которое нередко весьма значительно отличается от расхожих представлений. Собранная информация обобщается, даются оценки руководителям каждого уровня и каждого типа подразделений, выделяются основные виды деятельности и круг задач. В число задач включаются те операции, выполнение которых, как показывает практика, действительно необходимо для обеспечения эффективной работы того или иного подразделения.
Чтобы повысить объективность таких перечней обязанностей, администрация образует обычно специальную группу, в состав которой входят руководители того уровня, для которого составляется тот или иной перечень. В группу включаются опытные руководители-середнячки», руководители с репутацией «звезд» и руководители, пользующиеся репутацией новаторов. Группа собирается обычно один раз, но обязана работать до тех пор, пока соответствующий перечень обязанностей не будет окончательно согласован, даже если ей придется для этого прозаседать 14 часов.
Систему дополняют еще два документа: оценочный лист и лист выделения результативных оценок. В оценочном листе содержится тот же перечень обязанностей и имеются графы для оценки успешности выполнения каждого вида обязанностей баллами от 0 до 4 (0 - плохо, 4 - превосходно). В листе выведения результирующих оценок определяется средневзвешенная оценка деятельности руководителя, причем для взвешивания используются относительные веса, характеризующие значимость каждой из основных сфер деятельности руководителя данного уровня. Веса также устанавливаются на заседании временной спецгруппы и потому отражают реальную значимость работ, а не те представления, которые может иметь высшее руководство организации.
Оценочные документы дважды в год заполняются начальником данного руководителя, который получает затем их подписанные копии.
Внедрение такой системы в организации резко улучшает положение вновь назначенных руководителей. Приступая к выполнению своих обязанностей, те сразу же могут совершенно точно узнать, чем именно им придется реально заниматься, какова относительная важность основных видов их деятельности, кто и как их будет оценивать. Вместе с тем инициатива нового руководителя ни в коей мере не сковывается: ведь ему только рекомендуют, что следует делать, чтобы работать не менее успешно, чем его более опытные коллеги. Никто не требует, чтобы он буквально придерживался рекомендованного перечня работ, и уж тем более никто не регламентирует методы, которые он может для этого использовать.
Как нетрудно заметить, существование такой системы учета и оценки управленческого труда ни в коей мере не противоречит тезису о необходимости для вновь назначенного руководителя придерживаться стратегии прорыва. Опираясь на подобную систему, новичок может обеспечить себе на первых порах хотя бы удовлетворительные оценки. Но если он более честолюбив и хочет достичь новых высот, то в этом ему как раз и поможет стратегия прорыва.
Иными словами, руководитель, приходящий на новый пост, вовсе не обречен нащупывать правильный курс действий трудным и опасным методом проб и ошибок. Более легкий и прямой путь не только к сглаживанию последствий перемещения руководящих кадров, но и к обеспечению максимальной эффективности такого перемещения заключается в использовании описанных выше научных методов адаптации вновь назначенных руководящих работников.