ПРОДОЛЖАЕМ РАЗГОВОР О РУКОВОДСТВЕ И РУКОВОДИТЕЛЯХ
Краткий курс “бумажной диетологии”
Не удивляйтесь странному сочетанию слов “бумага” и “диета”. Речь пойдет именно о диете, но диете очень специфической – о сокращении бумажной информации, которую руководителю приходится “поглощать” и “переваривать” день за днем.
Действительно, чрезмерный бумажный поток, обрушивающийся на руководителей всех уровней, приводит к весьма печальным последствиям: они бывают захлестнуты текучкой, им некогда изучать перспективу, определять стратегию развития. Для многих руководителей стол, заваленный бумагами,– это источник постоянного беспокойства, ежевечерней работы, недовольства начальства и жены, а в конце концов, и постоянного расстройства здоровья.
Именно поэтому специалисты по проблемам управления уделяют большое внимание поиску возможностей обуздать бумажный “шквал” и высвободить время руководителей для более производительных занятий, чем бесконечное чтение деловой корреспонденции.
По оценкам некоторых экспертов, на долю бесполезных бумаг приходится почти треть документооборота.
Прежде чем давать советы по “бумажной диетологии”, стоит вначале выяснить, почему, собственно, на столе руководителя появляются лишние бумаги, отсутствие которых не ухудшило бы работу возглавляемого им подразделения и всего предприятия в целом.
Причины вне и внутри нас
Документы про запас. Давно доказано, что значительная часть документов вполне может быть заменена телефонными переговорами или личными контактами с заинтересованными лицами, особенно если они работают на одном предприятии или в одной организации. Как бы умело ни был составлен документ, он по своей информационной ценности всегда уступает личному общению.
Появление таких бумаг нередко связано со стремлением запастись документами “на всякий случай”: я, дескать, трудился, не покладая рук, и если все же ничего не получилось, то это не моя вина..... Подобных документов особенно много в тех организациях, руководство которых при любых неудачах склонно искать не пути решения возникших проблем, а “козлов отпущения”.
Немало бумаг появляется на свет только потому, что руководители и подчиненные стремятся произвести друг на друга впечатление. Подчиненные стараются продемонстрировать свою поглощенность выполнением поручений начальства и тем самым лишний раз напомнить о своем усердии. Начальники же, плодя ненужные документы, как бы показывают своим подчиненным, что они, во-первых, постоянно вникают во все детали деятельности сотрудников, во-вторых, отчеты их подчиненных недостаточно исчерпывающи и, наконец, чтобы вообще все чувствовали, кто здесь начальник....
Неудачная организационная структура. Нередко избыток документов связан с тем, что у вас слишком широкая сфера компетенции или перед вами непосредственно отчитывается слишком большое число подчиненных. Психологи установили, что руководитель способен удовлетворительно справляться со своими обязанностями лишь в том случае, если он непосредственно контролирует работу 7–8 подчиненных. В подобных случаях вас выручит назначение еще одного заместителя или перераспределение обязанностей между помощниками. В самом крайнем случае возможно коренное изменение организационной структуры подразделения, что требует, конечно, тщательного изучения предстоящих расходов и возможных последствий. Дополнительный заместитель обычно обходится дешевле.
Вы читаете медленно. В появлении бумажных “сугробов” на столе, возможно, виноваты вы сами: вы недостаточно владеете современными методами канцелярской работы. Конечно, при том объеме документации, который приходится обрабатывать каждый день, вы наверняка читаете довольно быстро. Но достаточна ли достигнутая скорость чтения? Положительный ответ на этот вопрос, к сожалению, могут дать лишь немногие руководители – те, кто окончил курсы скорочтения и убедился, что это дело стоящее. Для остальных обучение на курсах скорочтения или самостоятельное овладение этой техникой совершенно необходимо.
Недоверие к подчиненным. Огромную помощь может оказать умелое делегирование обязанностей. Все руководители прибегают к нему, но не у всех повторяющаяся переписка полностью проходит через руки подчиненных, высвобождая руководителю время для решения наиболее сложных и нестандартных проблем.
Нельзя недооценивать своих подчиненных. Как правило, они квалифицированнее и работоспособнее, чем склонны предполагать их руководители. Поверьте в своих подчиненных! Это окупится сторицей.
Опыт показывает, что препятствием на пути к успешному делегированию обычно становится широко распространенная черта, которую можно назвать избыточной тягой к совершенству. Руководители, которым присуща эта особенность, незыблемо верят, что они могут написать письмо, подготовить доклад, принять решение куда лучше любого из подчиненных. Может быть, так оно и есть, но если вы не сумеете подавить в себе инстинктивное стремление вмешиваться и улучшать все, что делают подчиненные, вам никогда не овладеть искусством делегирования. Читая документ, подготовленный подчиненным, вы должны все время задавать себе вопрос: “А действительно ли я написал бы лучше? Что реально изменится, если я отредактирую его так, как хочу”.
И если вы не сможете дать на эти вопросы строго положительный ответ, тогда укротите редакторский зуд и используйте нерастраченную энергию на последовательное соблюдение основных принципов умелого делегирования:
точно определите цели, которые вы ставите перед подчиненными; убедитесь, что они поняли, что от них требуется и как именно вы потом будете оценивать проделанную работу;
четко укажите, какими правами вы наделяете сотрудника, которому поручаете то или иное дело; убедитесь, что он точно осознал границы своих полномочий, понял, что ему можно и чего нельзя делать и какие ресурсы он волен использовать;
заинтересуйте подчиненных, выбирая для каждого именно те стимулы, которые для него наиболее желанны (не в одних деньгах счастье!);
контролируйте выполнение поручений, при этом оказывайте подчиненным незамедлительную помощь, если она потребуется.
Нерадивые подчиненные. Чтобы делегирование обязанностей действительно принесло пользу в борьбе с бумажным потоком, кроме всего прочего, нужно, чтобы подготовленные документы ложились на ваш стол полностью готовыми на подпись. В крайнем случае – минимальное редактирование. Если же дело обстоит иначе, значит, вам надо срочно браться за обучение подчиненных правилам составления служебных бумаг.
Для руководителей более высоких уровней очень важно, какие документы представляют им нижестоящие руководители. Если они просто препровождают вам отчеты и рекомендации, своих подчиненных – значит, вы не научили их работать, и расплата – те самые груды бумаг на вашем столе. Вы должны иметь дело лишь с обобщающими документами, отражающими личную позицию нижестоящих руководителей по тому или иному вопросу, сформированную с учетом мнений их собственных подчиненных.
Если они не умеют обобщать, то вам (и никому другому) надо заняться их обучением, а если и это не даст результатов,– подумать о том, соответствуют ли ваши помощники своим должностям.
“Бумажная дискриминация”. Она, как ни странно, действительно существует. Дело в том, что все мы любим заниматься только тем, что нам интересно и в чем мы можем блеснуть своими способностями. Это относится и к бумажной работе: многие руководители в первую очередь рассматривают документы по наиболее интересующим их проблемам. Во вторую очередь обычно попадают проблемы, которым особое внимание уделяет непосредственный начальник данного руководителя. Остальные бумаги откладываются в дальний ящик до тех пор, пока либо не будет более интересных занятий, либо рассмотрение этих бумаг станет неотложной необходимостью.
В результате на дне ящика оседают все бумаги с особо сложными, неинтересными или кляузными делами, независимо от их реальной важности и срочности. Поскольку таких бумаг обычно больше, чем интересных, в итоге это приводит к постоянному увеличению доли “незавершенного бумагопроизводства” со всеми вытекающими отсюда неприятными последствиями.
Справиться с подобным явлением можно, лишь приняв на вооружение следующие принципы:
Несмотря на то, что причины появления бумажных гор на столе достаточно универсальны, многие руководители “переваривают” бумажный поток достаточно эффективно, тогда как другие расплачиваются за это собственным здоровьем. Для последних проблема “бумажной диеты” становится крайне актуальной.
Четыре типа “бумажных неудачников”
“Суперисполнитель”. Руководитель такого типа каждое утро бросается на папку с входящей корреспонденцией, как на врага и не разгибается до тех пор, пока внимательнейшим образом не изучит все письма, отчеты, докладные записки, накладные и не переправит их в папку с исходящей. В душе он считает себя отличным работником и искренне обижается, что его почему-то обходят повышением.
Между тем такая “несправедливость” со стороны высшего начальства вполне оправданна. Во-первых, подчиненные обычно крайне недовольны такими руководителями, потому что им никогда не достается сколько-нибудь интересной и самостоятельной работы. Поэтому все более или менее честолюбивые подчиненные стараются уйти от него в другое подразделение, что, естественно настораживает руководство организации.
Во-вторых, этого руководителя просто нельзя повысить, потому что, кроме него, никто в подразделении не знает, как решать те или иные задачи. Он обычно старается не болеть и ходит на работу из последних сил, пока не свалится с ног. Не видя достойного преемника, начальство не решается стронуть его с места. Помимо этого, есть опасность, что при таком стиле работы на более высокой должности он просто надорвется.
“Распасовщик”. Этот доводит до абсурда принцип делегирования обязанностей, напоминая центрального нападающего, который, вместо того чтобы организовать атаку и самому идти на штурм ворот, стремится лишь поскорее избавиться от мяча, пасуя его кому попало. Он считает, что для того и подчиненные, чтобы делать всю работу. Характерные резолюции этого руководителя: “Прошу разобраться” или “Необходимо решить”.
Такому руководителю удается довольно быстро раскидать гору бумаг на своем столе, до предела загрузив подчиненных. Но особенного успеха это не приносит. Напротив, ему нередко приходится выслушивать упреки о низком качестве документации, исходящей из его подразделения, и нарушении сроков ее подготовки. Эти упреки вызывают раздражение у “распасовщика”, который всю вину сваливает на подчиненных, постоянно жалуясь, что ему “ну просто не с кем работать, не на кого положиться”. Подобные заявления, естественно, не укрепят его авторитет у подчиненных, да и начальство не торопится его повышать, хотя сам он в глубине души считает себя прекрасным организатором.
“Волокитчик”. Руководитель подобного типа питает искреннее отвращение к бумажной работе и проводит за столом минимум времени, постоянно откладывая просмотр корреспонденции. Увы, даже самое активное участие в производственной деятельности не спасает его от недовольства начальства. Причина – в постоянном запаздывании отчетности из его подразделения и медленной реакции на важные документы, которые он удосужился взять в руки лишь тогда, когда срок ответа на них давно истек.
Как правило, “волокитчик” в последний момент мобилизуется, развивает бешеную скорость, и в самый последний момент документы готовы. При остром дефиците времени ему даже лучше работается. Но беда в том, что подобная манера работы не оставляет времени на проверку рекомендаций или поиск более эффективных путей решения, что, естественно, не ускользает от глаз начальства.
Не любят “волокитчика” и подчиненные, которых раздражает постоянный аврал.
“Антибюрократ”. Он изображает из себя идейного борца с бумажками и потому утверждает, что 99 % поступающей к нему корреспонденции – мусор, пригодный лишь для свалки. Надо отдать “антибюрократу” должное – слова у него не расходятся с делом. Подавляющую часть корреспонденции он, едва взглянув, отправляет прямиком в корзину. Необходимый минимум информации “антибюрократ” собирает за счет личных контактов с другими руководителями. Это помогает ему держаться “на плаву”, хотя он нередко оказывается в глупом положении, когда на совещаниях у начальства начинают обсуждать важный документ или проект, о котором он понятия не имеет. Начальство обычно не очень ценит и “антибюрократов”, поскольку от них редко можно дождаться ценной инициативы, выходящей за рамки их собственного подразделения, а, кроме того, им присущи те же недостатки, что и “волокитчикам”.
Кстати, а сами вы случайно не относитесь к какому-либо типу “бумажных неудачников”? Чтобы проверить это, воспользуйтесь тестом, в котором надо дать ответы, в наибольшей мере соответствующие вашей манере работы с документацией (формула ответа: совершенно справедливо; пожалуй, справедливо; не совсем так; совсем не так).
Тест
Группа 1.
Когда у меня полно неотложной работы, я часто откладываю новые бумаги в сторону. (Ответ –. .....)
Когда я не слишком загружен прочими делами, я обрабатываю большую часть бумаг сам. ( . . . . . .)
Я сам разбираю корреспонденцию, потому что больше с ней никто не справится, а вид непрочитанных бумаг меня раздражает. (......)
Группа 2.
Мне приходится преодолевать внутреннее сопротивление, когда я поручаю подчиненному подготовить за себя важный документ. ( . . . . . . .)
Большую часть документации по менее важным вопросам готовят мои подчиненные. (.......)
Я обращаюсь за помощью к другим только тогда, когда возможность служебных неприятностей становится весьма реальной. (. . . . . . .)
Группа 3.
Меня раздражает, что приходится тратить время на бумажную рутину, и когда я занят, бумаги отодвигаю в сторону. (. . . . . .)
Я не считаю себя обязанным отвечать на каждую бумажку, адресованную мне. ( . . . . . . )
Я не считаю, что объем и характер служебной переписки отражает успешность моей работы и мое положение в нашей организации. ( . . . . . .)
Группа 4.
Когда я сталкиваюсь с кризисной ситуацией, мне не хватает времени, чтобы зафиксировать ее в документах. ( . . . )
Лишь мысль о возможных неприятностях может заставить меня дописать служебный доклад. (. . . . .)
Пока у меня есть более важные дела, я откладываю рутинную документацию в сторону ( . . . . . )
000
Подсчитайте набранные вами очки: за “совершенно справедливо” полагается 3 очка, за “пожалуй, справедливо” – 2, за “не совсем так” – 1, за “совершенно не так” – 0. Суммировать очки надо отдельно по четырем группам вопросов.
Если вы набрали по первой группе 7 и более очков, то вы скорее всего “суперисполнитель”, а потому склонны делать сами большую, чем необходимо, долю бумажной работы, недогружая своих подчиненных. Если вы к тому же набрали немало очков (5 и более) по четвертой группе, значит, вам присущи еще и черты “волокитчика”. Это означает, что ваша репутация и карьера – под угрозой. Правда, кое-кому из высшего начальства нравится
ваша постоянная занятость, но ярлык “истого служаки” отнюдь не гарантирует продвижения по службе и уважения коллег и подчиненных.Если вы набрали 7 и более очков по второй группе, то вы, скорее всего “распасовщик”. Конечно, делегирование обязанностей – одно из важнейших правил современной науки об управлении. Оно может значительно облегчить вам работу, естественно, если делегировать правильно. Между тем многие подобные руководители, увлекаясь делегированием, забывают о необходимости постоянно учить и контролировать тех, кому они передают те или иные задания. Это нередко ставит под удар их самих. Ведь в конечном счете за все несет ответственность руководитель. Конечно, ошибаясь и ушибаясь, вы постепенно овладеете искусством делегирования, но лучше сократить болезненный путь, проштудировав литературу по вопросам управления.
Если вы набрали 7 и более очков по третьей группе, значит, вам присущи черты “антибюрократа” и вы склонны игнорировать важность бумажной работы. Такие привычки могут дорого обойтись, если в вашей организации объем бумажной работы велик и ей придается большое значение. Поэтому вам стоит либо пересмотреть свое отношение к “бумажкам”, либо поискать себе место в организации, где бумажной работы меньше.
Наконец, если по четвертой группе вы набрали 3 очка и менее, то вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требующие вашего личного присутствия. Если же вы набрали ло этой группе 7 и более очков, значит, в вас, наоборот, слишком много от “волокитчика” и вы обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить вас могут лишь более дифференцированный подход к входящей документации и более широкое использование делегирования.
Ну, а если количество очков, набранное вами по всем четырем группам вопросов, примерно одинаково и колеблется
в границах 3–5, это можно считать свидетельством разумного отношения к бумажной работе и отсутствия у вас ярковыраженных черт “бумажных неудачников”.