ПРОДОЛЖАЕМ РАЗГОВОР О РУКОВОДСТВЕ И РУКОВОДИТЕЛЯХ
Заставь себя услышать
Помните мудрую восточную поговорку: “Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушащего”? Значит, важно не только то, что ты скажешь, но и то, как это сделаешь, заставишь ли себя услышать.
Мне вспоминается мой бывший начальник. Он говорил работникам примерно так: “Кто здесь начальник – вы или я? Если хотите со мной разговаривать, то молчите!”. Конечно, это был юмор, но такой, от которого на душе кошки скребут. Обратной связи с ним не было: для него все мы были на одно лицо, безмолвные исполнители.
С тех пор я многому научился. Я присматриваюсь, изучаю каждого, кто работает у меня в отделе. Их – одиннадцать подчиненных. И все разные. И только зная, как они себя поведут, можно руководить.
Должен сказать, что изучать людей – интереснейшее занятие. Вглядывайтесь и за примелькавшимся обликом Петра Ивановича, Ивана Фомича или Леночки вы увидите типы работников, которые в каждой ситуации ведут себя совершенно определенным образом. Я делю их на опорных и “ажурных”. Опорные – это те, на кого всегда и во всем можно опереться. На них держится работа. “Ажурные” украшают отдел, создают фон. Могут быть полезны, даже очень полезны, но никогда не станут опорой, несущей конструкцией организации. Итак, знакомьтесь.
Опорные сотрудники
Творец. Все делает играючи, потому что ему все интересно. Работает умно и красиво. Всегда хочет сделать и лучше, и быстрее, и больше. И все время чего-то ищет.
О таком мы в характеристике пишем, что он “постоянно проявляет инициативу, ответственно относится к делу и пользуется авторитетом товарищей по работе”. Хотя многие смотрят на него как на чудака: “И чего он из кожи лезет?”.
“Творец” уязвим и раним, нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, особенно если он в чем-то несовершенен. Уважает открытость отношений и честность, наивно полагая, что все должны быть такими, как он. Поэтому ему в жизни приходится трудно, особенно когда надо пробивать свои идеи. Тут он сам нарушает обратную связь. И первое дело руководителя – предостеречь его от ошибок, наладить постоянное творческое взаимодействие и в процессе передачи решений на исполнение, и в организации конечного результата.
Диапазон форм обращения к “творцу” очень широк. “Я хочу поручить вам одно важное задание, которое требует определенного напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей”. Тем самым я подчеркиваю его деловые достоинства. Если же я хочу высказать уверенность в его возможностях, говорю примерно так: “Именно вам я поручаю это задание. Вы тот самый человек, который может это сделать наиболее качественно”. Иногда надо выполнить важное, срочное и сложное задание, а дать его некому. Тогда я говорю: “Хочу поручить вам одно задание. Правда, оно трудное. Но я вам помогу. Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен, что мы сделаем его хорошо”. Бывает и так, что “творцу” необходимо оказать предпочтение: “Я поручаю вам одно важное задание, которое не хотел бы передать никому другому”. Однако злоупотреблять этим нельзя. Если он колеблется, желая отказаться, я обращаюсь к нему примерно так: “Вы человек инициативный и ответственный. Кому же, как не вам, браться за это задание”. А когда он опасается, что не уложится в сроки, можно сказать ему: “Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке. Вы и сами не подозреваете, что вы можете. Сделаете так, что сами удивитесь”. Просто я хочу ему внушить, что он прекрасно может сделать то, что сегодня кажется очень трудным.
Обратная связь с “творцом” достигается особенно быстро при переходе от завершения одной работы к началу другой: “Вы отлично справились с предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь я хотел бы поручить вам еще одну работу. Посложнее. Но и поинтереснее”. Или когда я хочу подчеркнуть значимость работы в развитии его профессиональных качеств: “Анатолий Иванович! Я хочу предложить вам одно задание... Мне кажется, оно пойдет вам на пользу”. Иногда приходится усиливать и престижные мотивы: “Есть тут одно задание... Правда, не знаю, подойдет ли оно вам по широте диапазона...”. “Интересно, какое?” – говорит он. Обратная связь возникает мгновенно.
Во всех этих случаях широко используется метод побуждения, наиболее эффективный и часто применяемый в практике руководства.
Сложнее устанавливать обратную связь с “творцом” тогда, когда приходится его убеждать. Особенно если в его сознании возникли психологические барьеры, блокирующие ваши призывы. Здесь нужно идти в обход, избегать категоричных высказываний, как бы приглашая к деловому анализу: “Скажите, вам не кажется...”, “Может быть, имеет смысл пойти таким путем...”. Никакой категоричности “творец” не допустит. Или замкнется в себе, или будет стоять на своем. При взаимоотношениях с ним нужна широта маневра: “А помните, мы как-то с вами говорили на эту тему? Вы тогда высказали одну интересную мысль...”. “Творец” сразу воодушевляется. А если не воодушевится, значит, вы перегнули. Фальшь он чувствует тонко.
Собираясь в чем-то убеждать, вспомните круг его деловых интересов. И обратитесь за помощью. Он горы тогда свернет! А если будет упорным в своих возражениях, значит, переубеждать надо самого себя. Если слово бессильно, убеждайте живым примером! Но нельзя сходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа. Тогда он на время успокоится. Возможно, у него возникнет новая идея, которая вытеснит из его сознания старую. Ну, а процесс творчества, как вы понимаете, бесконечен. Так что пусть творит. И не спорьте с ним! Пусть лучше он вам доказывает свою точку зрения. Я, например, своего всегда внимательно слушал, не жалея времени. И это окупалось. За два года мы приняли к внедрению 10 его идей!
Когда “творца” приходилось уговаривать? Как правило, в двух случаях: когда ошибался я сам или когда ошибалось начальство. Например, вовремя не организовало работу, а потом распорядилось срочно ее сделать. Вот тогда приходится и просить, и извиняться: “Ну, хорошо, хорошо. Не будем пререкаться. Я понимаю ваши претензии. Но я вас очень и очень прошу сделать эту работу”. При этом часто приходится что-то обещать, в чем-то идти навстречу. Это вынужденная “пристройка” руководителя к работнику, когда руководитель (а не работник!) оказывается от него зависимым. Как правило, в конечном счете “творец” берется за работу. Его самолюбие удовлетворено. Но иногда он проявляет редкое упрямство. Приходится обещать какие-то льготы. А если уж пообещал, держи слово. Потому что у подчиненных (в отличие от руководителей) хорошая память на обещания.
Когда увещевания не помогают, “творца” приходится ставить на место. “Я настоятельно рекомендую выполнить это задание в срок. Иначе у нас с вами будут серьезные неприятности”.
Этот метод, понуждающий приняться за работу под давлением обстоятельств, применяется от бессилия. “Творец” вообще-то этого не заслуживает. С ним надо в таком случае погибче: “Я хочу поручить вам эту работу. К сожалению, обстоятельства складываются так, что ее сделать, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но я думаю, что этого делать не стоит. Сегодня вы кого-то выручите, завтра выручат вас. К тому же этой работе придается большое значение. И конечно, я вам помогу”. В этом обращении к нему – и убеждение, и легкое понуждающее воздействие, и просьба. Вряд ли он откажется. Если отказывают “творцы”, руководитель берется за дело вместе с незаменимым. В каждом отделе такой есть почти всегда. Он тянет воз, соглашаясь вкалывать, подменять, замещать и представлять. Он универсал, потому что все умеет. Но в отличие от тех, кто не тянет, он никогда не “вырастет”. Просто ему некогда. А зачем, опять же, расти? Он и так овладел всеми смежными специальностями у себя в отделе. Это он чаще всего делает не свою работу и сверх своей работы. Причем всегда на совесть. Он вообще служит не работе, а долгу: “Надо, Федя, надо!”. Два раза ему говорить об этом нельзя – обидится. Он полон гордости, что все может. Особенно когда его просят выполнить самую трудную работу. Он знает: “Кроме меня – некому”. И действительно, руководитель без него как без рук. Если “незаменимый” заболевает, всем ясно, что месячной премии не видать. Его уважают, хотя считают “рабочей лошадкой”.
“Незаменимый” понимает руководителя с полуслова. А иногда даже сам “работает” на опережение. Стоит только сказать: “Василий Петрович! Надо бы...” – “Понял, понял. Будет сделано!” – “Василий Петрович! Вы тут останьтесь за меня. Я на пару дней уеду...” – “Не беспокойтесь. Все будет в полном порядке!”
У меня тоже был такой “незаменимый”. Все мог, везде поспевал. Но когда он уходил в отпуск, мне становилось как-то не по себе. Особенно если это совпадало с отпуском “творца”. По-настоящему работать было не с кем, трудно было находить общий язык с сотрудниками. Обратная связь с ними становилась какой-то вымученной. Да и я словно перерождался: командовать начинал. “Эту работу вы обязаны сделать! Не принимаю никаких оправданий. Вам трудно? Просто работать не хотите как следует!” А в ответ получал: “Вот сами и делайте. Может, у вас лучше будет!”. Одним словом, бумеранг вместо обратной связи. И вот тогда приходилось спускать на тормозах. Искать индивидуальные подходы. С “творцом” и “незаменимым” было работать любо-дорого. Один руководит, другой творит, третий “везет”. Остальные занимались, кто чем мог. Часто кроссворды решали. А теперь, когда я начал с них требовать работу, они стали в ответ раскрывать свои характеры.
“Ажурные” сотрудники
На третьем стуле у окна сидит себялюбец. На первом месте у него собственное “я”. Берется за дело только тогда, когда можно свое “я” показать. Поэтому и общественную работу любит. Но если его держать “в рамках”, может принести пользу и в нашей работе. Беда в том, что его никак не удержишь. Так и норовит где-нибудь выделиться! Ему я говорю: “Прошу вас выполнить эту работу. Результаты доложите мне и передадите эту информацию начальству сами. Лично”. Для него неважно, какая это работа. Из тщеславия он любую сделает. Ну и пусть. Только бы работал.
На четвертом стуле у прохода сидит деловик. Ему неважно, ради чего надо что-то делать. Он силен практицизмом. Может идти к конечному результату любым путем. За ним глаз да глаз нужен. Он все подчиняет сиюминутной пользе. Но неспособен соотносить задачи своего участка с задачами общего фронта работ. Абстрактное мышление он считает философствованием. Перед ним обязательно надо ставить цели, разъяснять их, воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываться назад и посматривать по сторонам. Ему обычно говоришь: “Аркадий Иванович! Эту работу необходимо сделать побыстрее. До 15-го числа. Я знаю, что вы постараетесь. Нам эта работа важна не для отчета, а чтобы застолбить за собой направление. Это же дело новое! Тут дров можно наломать...”.
Пятый стул занимает игрун. У него развит избирательный интерес к деятельности. Он может работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес неустойчив: он быстро загорается и также быстро остывает. Сам мучается и меня мучает. Подберешь ему интересное дело, а через два дня смотришь: уже скучает. И делает его “тяп-ляп”. Азарт пропал. Такого время от времени приходится встряхивать. Ответственность воспитывать: “Слушайте внимательно. Работа поручена вам, и за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите через четыре дня. В противном случае будете иметь неприятности. И премии не получите!”.
Шестой и седьмой стулья занимают представительницы прекрасного пола. Сидят рядышком, недалеко от окна. Одна из них – энергичная, уже не первой молодости. Ей важна не работа, а самообозначение. Видимость. Это она хорошо умеет. На месте бывает редко, потому что вся в общественных делах. Но каждый месяц требует премии. Аргументирует это тем, что выполняет двойную нагрузку. К ней нужен особый подход, потому что делать задание ей бывает иногда просто невозможно: она вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Приходится говорить ей примерно так: “Опять вы в работе. Себя не щадите. Заметались совсем. И там и здесь. Но выглядите лучше. Похудели даже с тех пор, как в последней раз к нам забегали. Мы уже тут по вас соскучились. Не согласитесь ли нам немного помочь? Отладить внешние связи с другими отделами. Вы ведь всех знаете и вас все знают”. Важно, чтобы она во время общественных дел занималась еще и своей работой. А не наоборот. Как правило, она соглашается. Во-первых, ей приятно представлять свой отдел в контактах с другими. Во-вторых, она надеется похудеть еще, энергично берясь за эту работу.
Зато другая, на седьмом стуле, вообще никакой работой заниматься не хочет. Она говорит, что свое уже отработала. Пенсия на носу. Это моралистка. Она держится властно как царица-мать. Но в любое время может обернуться ведьмой. Любит всех поучать. Ее не надо воспитывать. Она сама всех воспитывает: “Вот когда я была в вашем возрасте, молодой человек..”. Какая она была, мы не знаем, но должны верить ей на слово. С ней надо быть очень осторожным, иначе самому валидол принимать придется. Лучше всего держать ее в качестве консультанта. И обращаться к ней весьма уважительно: “Мария Семеновна! Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильнее распределить. Ваш большой опыт...”. Лучше всего обращаться к ней минут за 10–15 до обеденного перерыва. Но не с утра. Потому что тогда придется выслушивать ее советы до обеда. Даже если намекаете на нехватку времени.
На восьмом стуле сидит вполне положительный тип – архивариус. За этого можно быть всегда спокойным, потому что он делает все по инструкции. К нему часто приходится обращаться за советом по поводу неразберихи в документах. Ему смело можно поручать то, что связано с их оформлением. Но ни в коем случае ничего нового: засушит на корню. И обращаться к нему надо так, чтобы не отпугнуть и чтобы ему приятно было: “Эти документы так к вам и просятся. Поработайте, пожалуйста, с ними, чтоб нам никто не предъявлял претензий”. Вообще ему лучше доверить все папки со входящими и исходящими. Тогда его работа приобретает масштабность и смысл. И он почувствует себя нужным человеком в отделе.
Девятый стул занимает золушка. Работает и учится на вечернем. Поэтому все время сидит с конспектами. Но работу делает, не перегружая, конечно, себя при этом. Хочет, получив диплом, остаться здесь. И еще хочет, чтобы ее нашел какой-нибудь принц из другого отдела. Поэтому чаще других выходит на лестницу, где курят. Приобщается и обсуждает. К ней обращаться нужно прочувствованно: “Зоя, хотелось бы, чтобы вы сегодня мобилизовались. Работу надо закончить к 20-му. У нас мало времени. Если затянем, у нас с вами могут быть неприятности”.
На десятом стуле пристроен дилетант. Совсем недавно он закончил вуз. Хочет самоутвердиться в жизни, но не знает где и как. И только теперь осознает, что не тому учился. И не в том вузе. А поэтому пока отсиживает. И, конечно, тоже не перенапрягается. Такого лучше всего послать на картошку или на овощной склад: “От нашего отдела необходимо выделить одного на уборочные работы. Мне думается, что ехать должен тот, кто здоров, молод и уже имеет большой опыт подобной работы. Как считаете, товарищи?”. Все – за. “Так что придется поехать вам. За всех нас поработать”.
На одиннадцатом стуле восседает скептик. Он уже не молод. Успел многое повидать в жизни. Сменил не одно место работы, побывал и на руководящих должностях. Начинает выполнять задания после второго напоминания. Или после третьего. Потому что ни в одном не видит смысла. К нему никакой индивидуальный подход уже, пожалуй, не нужен. Как ни обратись, все не так. И никакой обратной связи он не ищет.
На двенадцатом стуле сижу я сам. Я, оказывается, фармазон, потому что требую и никому не иду навстречу. Не ищу индивидуальные подходы. Мешаю работать. Хочу выслужиться перед начальством. Игнорирую общественное мнение. Разговариваю в повышенном тоне. И работы не знаю! Хотя сам я думаю, что мало требую. Часто иду навстречу. Ищу индивидуальные подходы. Помогаю работать. Хочу, чтоб делалось дело. Постоянно учитываю коллективное мнение. Ищу приемлемые формы обращения. И над собой работаю. Изучаю, например, психологию управления. Ищу эффекты управленческого взаимодействия. Ломаю голову над тем, как лучше обратиться к работникам, чтобы наладить эту самую обратную связь! И жду, когда возвратятся из отпусков “творец” и “незаменимый”.