Библиотека Дамирджана - Геология нефти и газа №05

ПРОДОЛЖАЕМ РАЗГОВОР О РУКОВОДСТВЕ И РУКОВОДИТЕЛЯХ

“Комплекс угрожаемого авторитета” – болезнь руководителя

Деятельность организации в огромной мере зависит от способа действий тех людей, которые этой организацией руководят и которые в силу своего служебного положения играют (или должны играть) роль авторитета. Фундамент авторитета бывает различным, однако главная его черта – способность управлять действиями других.

Авторитет – это определенная социальная роль, с которой связаны соответствующие ожидания окружающих. От авторитета ожидают, например, что благодаря большим знаниям, а часто и высоким умственным способностям он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, причем правильность его советов подтвердится на практике.

Но авторитет – это и психологическое состояние личности, играющей эту роль. Оно складывается из сознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от него окружающие, сознания своих прав и привилегий, значения собственной деятельности. Большинство людей, играющих роль лидера, связывают ее с чувством собственной ценности. Поэтому рост авторитета рассматривается руководителем как собственная победа, а потеря его – как личная трагедия.

Противоречия, связанные с ролью авторитета

Авторитет всегда поддерживается с помощью многочисленных мероприятий и своеобразных “общественных ритуалов”: выражения уважения, предоставления первенства, выделения в группе и т. п. Его поддерживает и информация о хороших результатах работы. Подорвать же его можно самыми различными способами. Всегда находятся люди, которые ставят под сомнение права лидера, преуменьшают его успехи, не выражают достаточного уважения и послушания и делают это порой не только скрыто, но и явно. Авторитет подрывает информация о неудачах, а также усилия противников того курса, который лидер проводит.

Эти объективные противоречия сопровождаются противоречиями субъективными. Человек, считающий себя авторитетом, убежден в своей силе, правоте, в том, что он больше знает и лучше понимает, чем окружающие, которые должны это осознавать и слушать его. Но он вынужден считаться с тем, что и сам может сделать ошибку, может скомпрометировать себя незнанием каких-то вещей, плохой ориентацией в обстановке и неточным предвидением хода событий, порождающими ошибочные решения. Он также не может не замечать в своем окружении тех людей, которые сомневаются в его авторитете или, как минимум, не высказывают ему должного уважения.

Подобная ситуация порождает внутренний конфликт и связанное с ним беспокойство, которое отравляет жизнь руководителя. Человек, оказавшийся в такой ситуации,– а избежать ее нелегко – может, конечно, попытаться не обращать на нее внимания. Однако конфликт вызывает неприятное напряжение, которое всякому, естественно, очень хочется устранить.

Стратегия поведения

Можно представить себе две реальные стратегии разрешения подобного конфликта. Первая заключается в глубоком анализе собственного поведения и выявлении тех ошибок, которые способствуют возникновению конфликта. Этот способ самый действенный, но, увы, не самый популярный, поскольку он требует сначала очень болезненной операции над собственным “я”: надо признаться себе, что ты не очень хорошо играешь “роль авторитета”. Решиться на это крайне трудно, а еще труднее попросить в подобной ситуации совета у других.

Вторая, иногда тоже вполне реальная стратегия, заключается в снижении собственного авторитета до уровня, более точно соответствующего действительным способностям руководителя. Но и она используется очень редко: во-первых, потому что роль авторитета, несмотря на всю свою тяжесть, дает большое самоудовлетворение, а во-вторых, на пути ее использования все то же труднопреодолимое препятствие – необходимость критического самоанализа. Можно, правда, с почетом уйти с роли авторитета, например, заболев. Потому люди, буквально сгибающиеся под тяжестью взятой на себя некогда роли авторитета, отказываются от нее только тогда, когда признаки инфаркта дают возможность с честью покинуть поле боя.

Поскольку руководители нечасто решаются использовать какую-либо из этих стратегий, а само по себе положение тоже редко улучшается, конфликт обостряется и начинает постепенно принимать форму грозной “болезни”, которую можно назвать “комплексом угрожаемого авторитета”.

Симптомы больного авторитета

Этот комплекс можно охарактеризовать как сильное, часто глубоко скрытое беспокойство по поводу собственного авторитета у людей, играющих социальную роль лидера и борющихся с этим беспокойством средствами, приносящими вред организации.

К числу типичных симптомов относятся:

1. Блокирование информации, вызывающей сомнения в собственном авторитете. Достигается это разными путями и, прежде всего, упорным нежеланием замечать те отрицательные явления, за которые именно ты несешь ответственность, и преувеличением тех достижений, которые можно себе приписать.

Неисчерпаемый источник примеров подобной деятельности – ответы предприятий и организаций на критику в печати. Типичный ответ на такую критику включает чаще всего длинный перечень достижений руководства и коллектива предприятия, а также развернутую характеристику объективных трудностей, связанных с плохой работой поставщиков, проектировщиков, строителей и т. д. В то же время собственные ошибки обходятся полным молчанием.

Блокирование критической информации достигается и путем подбора такого окружения, которое бы всегда восхищалось решениями руководителя и помогало бы их еще глубже обосновать. От людей же, критически мыслящих, такой “авторитет” избавляется любым способом, исключая тем самым возможность для трезвого анализа успехов и неудач своей организации.

2. Стремление избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться собственная некомпетентность. Именно поэтому многие руководители отказываются от услуг экспертов, советов подчиненных, не выносят свои предложения на предварительное широкое обсуждение.

О том, к чему может привести создание “авторитетом” для себя тепличных условий, очень хорошо сказал один руководитель: “Если я подберу себе плохих советчиков, то буду говорить глупости и, что еще хуже, буду глупо действовать”.

Человек, страдающий “комплексом угрожаемого авторитета”, старается вести себя так, чтобы не допустить ни малейших подозрений в том, что он чего-то не знает, может ошибиться, сделать что-то неправильно.

“Комплекс угрожаемого авторитета” очень напоминает болезненный нарыв, с которым человеку приходится обращаться очень осторожно, чтобы ни в коем случае не задеть его. Чтобы избежать прикосновений к этому болезненному месту, “авторитет” начинает устранять из организации людей, которые ему угрожают. За этим кроется следующая логика: “Дела руководимой мною организации идут не совсем так, как они должны были бы идти, это правда, но здесь не моя вина. Это вина обстоятельств и тех людей, с которыми мне пришлось работать. А ведь есть люди, которые хотели бы свалить все на меня. Это люди с плохими намерениями и плохими характерами, а потому для блага организации, в которой я играю роль лидера, с ними необходимо расстаться”. К тому же на них можно свалить вину за неудачи, ведь сам “авторитет” своей вины не признает.

Подобные примеры также нетрудно найти в ответах предприятий на критику в прессе, когда вместо детального анализа ситуации сообщают о наказании, которое понес референт, занимающийся (к своему несчастью) документацией по данному делу.

Каковы же последствия подобного поведения руководителей, спасающих свой авторитет от критики любой ценой? Укажем только на некоторые из них: 1) расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета и соответственно меньше времени остается на решение основных задач организации; 2) затрудняется и даже становится невозможным нормальное функционирование информационных каналов внутри организации, особенно на ее высших уровнях, что очень напоминает склероз головного мозга; 3) отравляется микроклимат человеческих взаимоотношений в организации и подрывается творческое отношение сотрудников к своему труду, т. е. возникает ситуация, в которой непрерывно идет поиск “козлов отпущения”, а достоинства выдвигаемых предложений оцениваются только тем, насколько они соответствуют мнению “авторитета” и его “двора”; 4) меняется кадровая политика – предпочтение отдается тем, кто послушнее поддакивает руководителю.

Откуда же берется этот комплекс!

Раньше на такой вопрос всегда давали самый простой ответ: дескать, таков уж данный руководитель. Выход же виделся простым до предела – надо только заменить одного руководителя другим и все будет хорошо! Теперь мы понимаем, что упрощенчеством было бы искать причину тех или иных недостатков руководителя только в нем самом, поскольку, вероятнее всего, эти недостатки не развились бы отчетливо, если бы что-то этому не способствовало. Какие же факторы способствуют появлению “комплекса угрожаемого авторитета”? Назовем некоторые из них:

фальшивое положение – это ситуация, при которой обнаруживается, что в каких-то областях квалификация руководителя ниже, чем его подчиненных;

объективные неудачи – когда предприятие наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, которые с большей или меньшей обоснованностью можно объяснить плохим руководством;

чрезмерная сложность ситуации – когда решение задач, стоящих перед предприятием, приходится осуществлять в условиях столь сложных, что они перерастают вполне удовлетворительные ранее возможности руководителя,

соперничество внутри руководства – в результате в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность;

деятельность различных группировок, которым выгодно искусственно порождать у руководителя чувство неуверенности в своем положении, добиваясь тем самым укрепления собственной позиции;

психологическая “хрупкость” авторитета – ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности. Явление это довольно частое, и подобную неуверенность в себе, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.

Черта характера или болезнь!

Пожалуй, правильнее считать “комплекс угрожаемого авторитета” не чертой характера некоторых руководителей, а своеобразной болезнью, которая может появиться у людей, никогда ею прежде не страдавших. Есть ли от нее лекарство?

Чтобы лечить болезнь, надо ее распознать. К сожалению, поставить себе самому диагноз “комплекс угрожаемого авторитета” – дело весьма трудное. Характер этого “недуга” таков, что он плохо поддается самодиагнозу, а те, кто со стороны его обнаруживают, либо не реагируют, либо используют его для достижения собственных корыстных целей.

Между тем определенные признаки “комплекса угрожаемого авторитета” можно у себя подметить. Для руководителей, которые хотели бы убедиться, не поражены ли они этим заболеванием, предлагается ниже короткий тест, хотя следует предупредить, что считать его абсолютно безошибочным нельзя.

Тест

Подумайте и обведите кружком ту букву, которая соответствует ответу, наиболее близкому вашим личным убеждениям:

1. Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно.

А – всегда; Б – обычно; В – иногда; Г – почти никогда.

2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия явления и события.

А – всегда; Б – обычно; В – иногда; Г – почти никогда.

3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение или глупость части моих сотрудников.

А – всегда; Б – обычно; В – иногда; Г – почти никогда.

4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения.

А – признаю полностью; Б – согласен частично; В – скорее не согласен; Г – совершенно не согласен.

5. Многие сотрудники плюют на мои неудачи.

А – совершенно верно; Б – частично верно; В – скорее неверно; Г – совершенно неверно.

6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться.

А – согласен полностью; Б – согласен частично; В – скорее не согласен; Г – совершенно не согласен.

7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя.

А – согласен полностью; Б – согласен частично; В – скорее не согласен; Г – совершенно не согласен.

8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого.