В порядке обсуждения

А. М. БРЕХУНЦОВ (Тюменьгеология), В. И. ШПИЛЬМАН (ЗапСибНИГНИ)

За 25 лет в Западной Сибири удалось создать колоссальные мощности по разведке нефти и газа, их добыче, научным исследованиям, выработке новых технологий, проектированию и менеджменту, позволившие добывать 2 млн. т УВ-сырья в день и на этой основе решать важнейшие топливно-энергетические проблемы страны. Сегодня этот комплекс разваливается. Причина не только в разрыве хозяйственных связей между различными регионами. Это естественный процесс для ты ого сверхмонополизированного гиганта. Неизбежность структурных преобразований совместилась с двумя другими важнейшими процессами приватизацией средств, производства и признанием земли, недр в качестве собственности, приносящей прибыль. Поиск оптимальных решений в такой ситуации – процесс исключительно трудный. Несколько лет назад правительство Великобритании в стране с развитой рыночной экономикой решало задачу приватизации нефтяной компании. Были привлечены банки, опытные юристы, брокеры, разработаны детальные планы, а сам процесс превращения государственной компании в акционерную занял несколько лет.

Никаких детальных проработок по преобразованию нефтегазового комплекса не существует. Верхи предпочитают роль наблюдателя за “естественным” процессом разрушения. В такой обстановке возникают ситуации, когда никому не известная организация вдруг получает право на продажу нефти за рубеж. Советы различного уровня создают нефтедобывающие предприятия, падают объемы буровых работ и добычи: становится нерентабельным на обустроенном промысле эксплуатировать скважину с дебитом нефти 10 т/сут и т. д.. Мы вновь погружаемся в хаос конструирования “принципиально новых механизмов” для “отдельно взятого” региона только для того, чтобы через несколько лет убедиться, что эти механизмы не работают.

Предлагаемая нами схема построена на основании личного опыта изучения работы западных нефтяных компаний и геологических служб, заключений совещаний ведущих руководителей нефтедобывающих, геологоразведочных предприятий, с использованием стратегических документов, выработанных президиумом Тюменского областного Совета.

Важнейший элемент конструирования нового механизма – длительность процесса структурных преобразований, чтобы не растерять все ценное, что наработано в регионе, необходимо создание в отдельных случаях переходных структур с определенным направлением их трансформации в будущем.

На основании перечисленного можно дать следующие рекомендации по образованию нового хозяйственного механизма в регионе.

1. Государственная (бесприбыльная) деятельность должна быть отделена от прибыльной активности предприятий и организаций. Важнейший элемент системы использования недр – выдача лицензий на их разведку и разработку и условия их выдачи. Существование организации, выдающей такие лицензии и имеющей право брать их у себя абсурдно. Деятельность органа, выдающего лицензии, при правильной организации работ должна обеспечивать поступление огромных средств республике, территориям, но работа самого этого органа должна быть организована на бесприбыльной основе. В геологии существует и много других областей деятельности, которые должны быть организованы на бесприбыльной основе, т. е. на деньги налогоплательщиков, а результаты предоставляются им лишь с погашением расходов на копирование. Например, бурение сверхглубоких скважин, геологическая съемка, фундаментальные геологические исследования в области тектоники, палеонтологии и т. п. Для того чтобы вести правильную политику с арендой недр, необходимо обладать всей информацией по результатам проводимых в регионе работ. Значит, и банки данных должны формироваться в этом государственном органе. Другое дело, что это будет информация разного уровня доступности: от открытой до конфиденциальной, передаваемой, частными компаниями, но она должна быть полной. Таким образом, один орган новой структуры – государственный департамент по недрам региона – прорисовывается достаточно четко. Он будет работать в наиболее благоприятных условиях, если будет утвержден (устав, руководство) Геолкомом республики и местными Советами региона. В отдельных чертах, аналогами такого комитета на Западе могут служить Геологическая служба США, Железнодорожная компания в Техасе и др.

2. Основную работу по разведке, добыче, переработке нефти должны взять на себя компании западного типа, главная задача которых обеспечить прибыль. Создание таких компаний должно сопровождаться организацией независимых узкоспециализированных фирм по бурению, испытанию, геофизике и т. п. Такое дублирование – наилучший инструмент разрушения затратного механизма, когда одна и та же организация составляет и утверждает смету, выполняет и оценивает результат. Разделение субъектов экономики на заказчика и подрядчика, каждый из которых самостоятельно формирует прибыль,– решение этой проблемы.

Черты крупной нефтяной акционерной компании нет смысла конструировать. В качестве примера нужно использовать западные. Во всех случаях это мозговой центр для обработки информации, менеджмента, проектирования, контроля выполнения проектов. Расчеты гидродинамических моделей разработки пласта и принятие на их основе наилучших решений, анализ нефтегазоносности и лицензирование на этой основе лучших участков, экономическое обоснование объемов продукции, анализ рынков сбыта, составление проектов и контроль их реализации – это перечисление лишь некоторых задач, помогающих нефтяной компании увеличивать прибыль. Наличие собственных мощностей для проведения полевых сейсморазведочных работ или для бурения скважин – совсем необязательно для нефтяной компании.

3. Геология и добыча нефти – деятельность, сопряженная с большим риском. Может просто не повезти, и компания разорится. Отсюда – определенная специфика риска крупной и малой компаний, делающая целесообразным существование той и другой. Крупная компания может уменьшить риск за счет больших объемов работ, но в этом случае ей необходим мощный мозговой центр, поскольку банкротство гиганта затронет судьбы тысяч людей, может разрушить экономику всей страны. Но большая осторожность и большие объемы работ предопределяют медлительность компании в принятии новых решений.

Мелкая компания может разориться со значительно большей вероятностью, чем крупная, но также быстро может и обогатиться, что уменьшает влияние разорившейся мелкой компании на энергетику страны и судьбу персонала.

Соединение подвижности и стабильности обусловливает существование крупных и мелких компаний. В мелких компаниях приходится больше полагаться на удачу, там мозговой центр не всегда создашь. Но крупная компания без мозгового центра – это гигант без головы, вариант, не опробованный, вероятно, еще нигде, и очень опасный. О том, что мы можем пойти по этому пути, свидетельствуют некоторые уроки функционирования прежнего механизма, например Главтюменнефтегаза. На все объединения был единый, общий мозговой центр: два крупнейших института, вычислительные мощности обработки данных сейсморазведки, управленческий аппарат Главка. Эта “голова” слишком крупна для любого из объединений. Можно, конечно, попробовать создать из каждого объединения независимые компании, которые на паях будут использовать единые обрабатывающие мощности, т. е. будут иметь для независимых конкурирующих компаний единую “голову”, что опять из области “принципиально новых решений в отдельно взятой стране”.

4. Как уже отмечалось, узкую специализацию быстро преодолеть не удастся. Весь добывающий комплекс региона ждет, что для них кто-то подготовит запасы. Формальное объединение геологов и нефтяников приведет к тому, что деньги, которые использовались для подготовки запасов на перспективу, будут затрачены на решение более горячих социальных проблем. Совершенно очевидно, что в будущем нефтяная компания станет заботиться о наращивании своих запасов сама, но только не в переходном периоде, когда она не имеет еще мозгового центра для решения и более близко стоящих задач. Значит, на переходный период нужен какой-то амортизатор, чтобы через 3–5 лет не завести энергетику страны в тупик. Таким амортизатором должна послужить акционерно-государственная компания “Заказчик”, которая в течение ряда лет сможет продолжать подготовку в регионе новых запасов. Для ее существования сейчас нужна гарантия на первые 3–5 лет, что госзаказ на их подготовку пойдет через нее. За этот период вырастут геологические службы и мозговые центры в добывающих компаниях. Сама компания-заказчик сумеет развить свои добывающие и перерабатывающие мощности. После этого государство может сокращать ассигнования на подготовку новых запасов, поскольку такой процесс будет нарастать во всех компаниях. Параллельно государство сможет увеличить и роль частного сектора в данной компании, выпуская на рынок часть своих акций.

Схема новых организационных структур в регионе приведена на рисунке. Кратко поясним их взаимодействие.

Территориальный комитет по недрам стремится так организовать активность арендаторов, чтобы максимальные средства поступали в бюджеты Союза, республики и территорий,

Его политика лицензирования основывается на следующих противоречивых факторах:

• можно назначить высокую ренту, бонус, но, тогда начиная с какого-то предела, сократится число арендаторов и сумма поступлений уменьшится;
• можно назначить высокий роялти, но тогда баланс будет обогащаться неразрабатываемыми залежами невысокого качества, которые создадут много проблем в будущем;
• высокие налоги могут привести к снижению активности и уменьшению общих поступлений, но комитет может поддержать активность промышленности, снижая роялти и арендные платежи.

Управляя этими рычагами, комитет может обеспечить уровень активности промышленности, необходимый как для республики, так и для территории.

Важно подчеркнуть, что комитет должен работать, прежде всего, с лицензированием недр, а не поверхности. В нефтяной и газовой промышленности необходимо создать такие условия, чтобы площадь используемой поверхности была на 1–2 порядка меньше, чем площадь разрабатываемой залежи. Не менее 90 % территории над залежью должно оставаться в нормальном землепользовании, и в то же время все участки залежи в недрах должны быть охвачены разработкой. Разные подходы к аренде недр и поверхности земли – основа решения экологических проблем региона.

Для всех компаний в регионе только комитет по недрам выдает лицензии на использование недр, определяя с помощью торгов или переговоров условия лицензирования для каждого конкретного случая.

Акционерные добывающие компании по мере развития будут приближаться к типичным компаниям западного типа. Сегодня определенным пределом, налагаемым на число крупных компаний в регионе, становятся мощности, обрабатывающие информацию. Миф о суверенитете любой организации, усиленно поддерживаемый в сознании многих производителей, будет осложнять создание нормальных предприятий. Фактически суверенными, т, е. обеспечивающими себе прибыль за счет маркетинга, анализа финансовых, биржевых ситуаций, внедрения новых технологий, оперативной обработки геологической и геофизической информации, большинство организаций сейчас стать не способны. Кроме того, многие из них отягощены излишними для нефтяной компании буровыми мощностями и не имеют необходимых мощностей по переработке нефти. Реально может быть создано в регионе 3– 5 крупных нефтяных компаний с максимальным привлечением научных сил региона, с отторжением части буровых мощностей и кооперацией с перерабатывающими заводами. Важнейший рычаг развития такой национальной компании – выход на западные фондовые биржи, что обеспечит необходимый приток капитала.

На стадии становления компания может заказывать подготовку запасов компании-заказчику или покупать залежи с баланса республики Все недра, с которыми будет работать компания. создаваемая на базе добывающих объединений, необходимо лицензировать в комитете. Маловероятно, что компании не дадут тот участок, где она уже много лет вела добычу, но вот квоты и другие условия аренды в лицензии будут оговорены. Поскольку лицензирование всегда предполагает финансовые, технологические обязательства, сомнительно, чтобы у компании нашлись средства для приобретения всех территорий современных объединений. Значит, будут высвобождаться участки, а это способствует возникновению новых, может быть, небольших по размеру компаний, совместных предприятий.

Компания-заказчик – акционерная компания, которая со временем превратится в типичную крупную нефтяную компанию западного типа. Она отличается от ранее описанных динамикой создания. Компания-заказчик формируется с “головы”, объединяя научные, управленческие, обрабатывающие информацию структуры, которые способны обеспечить выполнение госзаказа, не взвинчивая затратный механизм и подстраховывая тем самым развитие остальных компаний в переходный период. Компания подготавливает запасы за счет трех источников: Геолкома (госбюджет), других компаний, собственных средств. Естественно, что запасы, подготавливаемые на чужие средства, передаются хозяину средств, но расчет за них осуществляется исходя из качества подготовленных запасов. Чем более высокодебитные залежи открыты, тем большую плату за них получит компания-заказчик, неся неизменные затраты на бурение скважин. Отсюда формируется ее прибыль.

Второй источник прибыли – развитие собственной добычи, в начале в качестве пробной эксплуатации для лучшей подготовки залежи к разработке.

Третий источник – развитие строительных мощностей или других ненефтяных направлений, приносящих доход,

Как и любая другая компания, “заказчик” выполняет большую часть физических объемов, размещая заказы в специализированных буровых, сейсморазведочных и других фирмах, но делая это не бюрократически (просто раздавая деньги), а на основании выдачи проектов и контроля их реализации, так как в уменьшении расходной части “заказчик” кровно заинтересован: это часть его прибыли.

5. Очевидно, что часть экспедиций, НГДУ, различные другие структуры объединений захотят самостоятельно заняться предпринимательством. Это основной материал для возникновения мелких нефтяных компаний и специализированных фирм. Зарубежный опыт показывает, что успешное развитие специализированной фирмы зависит от двух важнейших факторов: мозгового центра, в данном случае более технологического уклона, и дисциплины персонала относительно соблюдения технологии работ.

6. Компаниями среднего размера должны стать создаваемые сейчас совместные предприятия с инофирмами. У этих компаний будет, пожалуй, лучшее соотношение, между управляющим центром и исполнительными органами, но пока без комитета по недрам достаточно неустойчив правовой статус эксплуатации недр.

Детали взаимоотношений, которые могут возникать в предложенной схеме, можно описывать бесконечно, как и любую живую систему. Важно понять, что создавать нужно всю систему целиком, только тогда можно заменить существующий нефтегазовый гигант гибкой рыночной структурой.

Очевидно, что на стадии создания такой структуры могут быть допущены определенные просчеты. Но непредвзятому читателю нетрудно увидеть, что заложен достаточно мощный “генетический” механизм, позволяющий в режиме рыночных отношений исправлять такие просчеты. Это прежде всего постоянное, плавное исчезновение госзаказа на подготовку значительной части запасов, разгосударствление собственности через акционерный механизм, способный изменять темп приватизации, создание конкурирующих антимонопольных структур,

Нужно отметить, что последние прогрессивные разработки в области экономического механизма оценки ресурсной базы* также базируются на структурах, достаточно близких описанным. Поэтому мы полагаем, что общая научная проработка проблемы реорганизации нефтегазового комплекса состоялась, теперь дело за конкретными организационными решениями.

* Конторович А.Э., Герт А.А. Принципы экономической оценки комплексных месторождений нефти и газа при переходе к рыночным отношениям // Геология нефти и газа.– 1991.– № 4.– С. 25–28.

The ргоblem of transformation under market conditions of monopolized oil-and gas-producing and geologic al-prospecting structures of Western Siberia is considered. According to the authors estimates, these structures will give rise to: 3–5 major hock oil national companies of Western type for oil and gas production and 7–19 middle-size oil companies, first of all on the basis of joint ventures being currently set up together with foreign companies. Inevitable is the creation of sufficiently powerful specialized self-depended companies (10–15) implementing drilling, geophysical work, etc. The specific character of risk m oil industry makes joint existance of major and small-bcale companies profitable. For the proper management of mineral resources, licensing, determination of shares, etc., it is necessary to set up a regional department functioning on a profitless base. For the transition period also inevitable is the creation of one more structure, a stock-state “Customer” company, which at early stage would ensure preservation of the attained rate of oil and gas reserve preparation and the level of daia processing, and in future with the development of its production rates, reprocessing techniques and with the decrease in its budgeted expenses consumption would transform into a common oil-and-gas company. The basic element of each large company, both oil and specialized, is a powerful brain center which unites scientists, projectmakers, and experts in management.

Структуры: 1 — государственные, 2 — рыночные